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西京电气研究院研究室内，氮氧传感器正在接受测试
编者按
混合所有制改革方案，源于寻找国有制同市场经济相结合的形式和途径，其功能和目的，既是为了放大国有资本功能，提供其竞争力，更好地发展国有经济；也是为了扩大民营资本等的发展领域，让民营资本更多进入国有经济，更好发展非公有制经济。改革的实践证明，混合所有制能够有效促进生产力发展，有利于国有资本放大功能、保值增值、提高竞争力，有助于“走出去”，是国资国企改革的重要支撑。
■记者 刘宁 文/图
今年10月16日，西安市国资委组织召开的纪念改革开放40周年暨加快推动国企高质量发展动员部署会议中，明确提出了市属国资国企的“20345”改革目标路线图——到2020年底前，大西安将全面完成国有企业公司制改革，市属国资国企综合实力在副省级城市排名中进入前五……
西安国资将成为走向世界的西安元素，也必将成为古城的一张闪亮新名片。记者了解到，为了助力这一总体目标早日落地实现，我市推出了十大务实举措，其中，大力发展混合所有制，按照“应改尽改、能改快改”的原则将国有资产“蛋糕”做大，正是重要路径之一。
作为非核心军工企业混合所有制改革的试点单位之一，“老西安”们耳熟能详的西京电气总公司及其下属企业，就充分尝到了“先改先活”的甜头。
大胆尝新闯市场：僵局关头勇变革
西京电气总公司的前身，是四家“三线”纯军工企业，成立之初，公司主要生产军用电子元件。随着市场经济发展，公司产品无法适应需求，子公司频频破产倒闭、员工被迫离职，成了老西安人眼中难收拾的“烂摊子”。这种背景下，西京电气打破僵局大胆改革，通过在非核心军工领域，引进优质战略投资者参股，遴选核心骨干员工持股，形成“国有资本+民间资本+自然人持股”多元化持股的混合所有制模式。历经四厂合并、调整搬迁、资产重组、体制改革、主辅分离、愿景重塑等数次变革之后，西京人围绕创新突破，不断进行战略调整，其下属的陕西华达科技公司、西安宏星电子浆料科技公司、西安创联超声技术公司，分别以引入自然人持股、员工持股以及定向增资等方式完成了混合所有制改革。
改革后，公司的治理模式得以优化，高端人才得以引进，市场渠道得以开拓，考核和激励政策更加灵活……综而概之，现代企业制度的建立，让人、财、物、产、供、销更灵活，摆脱了制度僵化，员工的干劲儿足了，整个企业“闯市场”的能力变强了。在诸多经济学专家和企业界达人眼中看来，根据西安市全面创新改革的部署和自身发展实际不断跨越式发展的西京电气总公司，俨然已经形成了独具特色的全面创新改革的“西京模式”，尤其是其大胆尝新的“分类混改、要素融合、创新创业”混合所有制改革模式，更引来许多炙热的关注目光。
是重担也是机遇：顶层设计须先行
“2016年6月24日，国务院批复了《西安市系统推进全面创新改革试验方案》，西安成为国家系统推进八个全面创新改革试验区域之一。”回忆起两年多前的历史时刻，西京电气企业发展部部长党炜记忆犹新。作为西安市六个军工试验单位之一，西京人意识到双肩上既承担着重要历史使命，同时也是难能可贵的重大发展机遇。
从那时起，西京电气总公司在省市党委、政府的关怀与指导下，从组织建设、政策制定、创改思路等方面对改革创新给予高度重视，在总公司成立创新改革试点工作领导小组，结合西京电气总公司发展历史和背景，确定了“12345”的总体思路：一个目标，即打造中国西部最具影响力的电子产业生态；两个阶段，即孵化器和加速器；三层平台，即总公司层、子公司层和社会层的军民融合科技创新服务平台；四期园区建设工程；五项模式的创新，即混合所有制改革模式、军民一体化模式、公司治理模式、产业园区发展模式、创新创业模式。
围绕着这一顶层设计的制订，西京人“努力打造中国西部最具影响力的电子产业生态”的宏大战略构想和行动，就此扬帆起航。
一企一策有特色：多元持股为先导
西京电气的混合所有制改革秉承“一企一策，做出特色”的基本理念，针对不同历史背景和产品特色的子公司分别通过引进资源协同型战略投资者（西安创联超声技术有限责任公司）、尝试员工持股激发企业活力（陕西华达科技股份有限公司）和优化股权结构吸引高端人才（西安宏星电子浆料公司）实现混合所有制改革，从而优化军工企业体制机制，建立了“国有资本+民间资本+自然人持股”实现多元化持股从而完成混合所有制改革。
值得一提的是，为有效过滤过分投机的战略投资方，西京电气在改革伊始就着重对战略投资者的筛选，并深入理解国家不同部委对混合所有制改革的指导意见和具体实施要求。在综合考虑《国有科技型企业股权和分红激励暂行办法》和《关于国有控股混合所有制企业开展员工持股试点的意见》的基础上，根据混改公司的具体情况制定了科学有效的混改路径。
西安创联超声技术有限责任公司在与多家外部投资者深入沟通的基础上，最终确定引入资源协同型战略投资者丰年资本（中国专注军工投资的国家军民融合公共服务平台重点推荐的科技投融资类服务机构），该公司投资了一些与创联超声业务上下游的企业，能够带来额外的供应商和客户资源。在企业体制上实现两方股东（企业+员工）向三方股东（企业+员工+战略投资者）的转变，股权结构由集团公司占股77.5%、职工个人占股22.5%，转变为集团公司占股45.725%（不再坚持集团公司持股51%的要求）、投资公司占股41%、个人占股13.175%，完成体制优化，实现混合所有制改革目标。
陕西华达科技股份公司则放开持股限制条件，允许管理人员和相关核心技术人员持有下属公司的股份，分享分红收益。公司管理人员和技术骨干持股，股权适度向核心技术人员和管理人员倾斜，实现了过去纯国有成分的突破。
西安宏星电子浆料有限公司在混合所有制改革推进中则着力优化股权结构。通过股权置换，由原来的三级子公司升级为集团的一级子公司，并引进外部投资者进行混合所有制改革，混改后集团持股为50.61%，引进的外部投资者西藏翰天持股36.98%，核心骨干员工持股12.41%。以新思维完善公司治理体系，集团公司摆脱过去自己任命混合所有公司高管的传统观念，由外部投资者西藏瀚天委派公司总经理和财务总监，西京电气委派副总，并充分放权，原则上不干预公司的任何经营，并实行扁平化管理的新模式，同时鼓励员工内部创业。在高端技术人才引进方面，突破传统的薪酬体系，引入外部行业内全球顶尖技术专家，并为其提供具有竞争性的股权激励政策等福利待遇；在技术研发方面，紧随市场需求不断进行创新，推动研发和标准的深度融合。
三企改革显成效：发展走上快车道
通过混合所有制改革，上述三家“西京系”企业业绩大幅增长、公司治理进一步完善、发展士气格外高涨，可以说已成功踏上了企业发展的快车道。
创联超声通过混合所有制改革，实现了核心产品研发、市场开拓、生产管理水平的提高以及激励机制的完善。通过引入优质战略投资者，公司将自身的技术优势与战略投资者的市场资源优势完美融合，研制出了国内领先且企业拥有自主知识产权的超生电机（未来传统电机的替代品，军工市场需求潜力大）。从战略投资者进入后的一年内，已经为创联超声对接了5家以上的客户。战略投资者的引进使创联超声建立了适应市场化发展的现代公司治理结构，同时使得考核和激励政策更加灵活，对高管及员工实行“股权、期权激励+业绩激励”，考核制度从过去的一月一考核变为按照项目一天一考核，奖快罚慢，除此之外还会制定一些可量化考核的质量指标，将质量管理问题“包产到户”。
陕西华达科技股份公司已经完成核心骨干持股改革，通过混合所有制改革放开持股限制条件实施了“员工骨干持股”方案。混改后集团持股降为54.24%，外部投资者陕西省投资集团持股38.75%，核心骨干员工持股7.01%，突破了“80%以上是生产军品，且100%国有股东持股”的旧格局。记者了解到，华达科技目前已启动了主板上市计划。
西安宏星电子浆料有限公司实行混改之后，在资本、人才、技术等方面都进行了有效深度融合，取得了明显成效——外部投资者委派的总经理经营能力显著提升，市场开拓和产品研发能够有效军民融合，内部员工积极性和执行力显著提升；股权结构的改变使得企业管理思想日渐与市场接轨，实行扁平化组织结构提升了管理效率；公司制定的核心技术骨干持股等人才激励政策吸引了部分行业领先人才，既提升了产品质量和生产效率，同时也为企业带来了一定的市场资源；专家的引进带来了技术的提升，使得企业研制的新型产品能够满足大部分客户的需求，作为国家强基工程逐渐达到替代进口的效果。混改后的公司在资本、人才、技术等方面都有效地进行了深度融合。
创新创业在路上：西京蓝图现雏形
通过股权置换和引进外部投资者，西京电气完成了混合所有制股权改革；通过先军后民、以军带民和军民技术共享，公司有效地推进了深度融合。
种种行之有效的改革手段，从企业经营绩效数据上就有一目了然的体现：2017年公司规模同比扩张45%以上，效益提升90%，同时该公司也已启动主板上市计划；经营业绩大幅提升，公司2017年实现营业收入28189万元，同比增长52%，利润总额2646万元，同比增长91.35%，净资产收益率13%，同比增长72%；经营效率稳步提升，其资产周转率2015年是95%，2016年上升到103%，2017年继续上升到109%。军品市场稳步增长，军民一体化发展成效显著。
从细节来总结，“西京模式”的混合所有制改革过程中，有许多值得借鉴的亮点所在。
首先，是推进扁平化管理。西安宏星电子浆料有限公司由战略投资方外派总经理，西京公司对其大胆放权，在日常生产经营中并不过多参与，实行扁平化管理的管理模式，使得治理结构更加灵活。对下属公司以及各部门人员充分放权，从人才选择到订单生产，充分交给相关负责人，通过使用基于移动互联网的办公软件，大大提高了信息传达的效率，同时也有利于及时抓住市场机遇。
其次，是积极引进高端人才。宏星电子浆料有限公司在专家引进方面不惜花重金，专家的引进使得公司产品质量、生产效率均得以提升，除此之外还带来了一批隐形的市场资源，开拓了企业的产品销售渠道。最重要的是宏星电子浆料有限公司的产品符合“中国制造2025”鼓励发展的产业方向，顺应了国家的“强基工程”，专家的引进使得公司产品替代了进口，对原本提供相应产品的国外市场产生了强烈冲击。
改革激励制度也是“重头戏”。宏星浆料，在成立模拟事业部之后，进一步进行了薪酬制度的改革，原有的薪酬制度的限制使得企业的技术人员工资不好变动。但成立模拟事业部以后，既鼓励了员工创业又使得原本的薪酬制度得以改变。记者了解到，目前宏星电子浆料有限公司内，不少核心技术人员的工资要高于管理人员。此外，公司还落实了股权激励和经营利润阶梯式奖励政策，进一步调动了大家的创新创造活力。
改革考核制度亦不可或缺。创联超声公司在生产进度追责制度方面进行了细化，由原来的“一月一考核”，变为“按照项目进度每日一考”，每拖延一天按照责任处罚相应金额。如果前道工序产生了拖延，后道工序能够抢回来，则要给予相应金额奖励。同时，将质量等问题追踪到个人，层级越高，责任越大。经过部分生产线的试点，这些举措取得了显著的效益。
西京电气鼓励年轻的技术人员在相应专家的指导下工作，给新生力量提供施展才华的平台。对于年轻的技术骨干充分放权，相当于内部创业，使得责任权力更加灵活多变。不管是研发还是生产方面，都可以通过成立一个模拟事业部来模拟这些创新实验，进一步激发了技术人员的创新动力及活力。
“混合所有制改革不是终点，而是公司发展的一个新起点。混合所有制改革也不是公司发展的目的，而是公司发展的一种手段。”谈及企业的下一步发展愿景及战略构想，西京电气总经理孙卫龙对记者表示，在后续推进混合所有制改革的过程中，西京电气总公司将大力鼓励混改后公司的创新创业，以大大降低公司的运营成本，提高管理效率，提升公司绩效，促进公司的可持续发展。
向后展望，西京人正以务实的工作节奏，深化落实国有企业改革和创新驱动发展，并将这一工作有机的同企业自身的生产经营结合起来，充分全面贯彻深化改革，推进混合所有制改革，加强军民融合，有效实现科技资源共享。不远的未来，西京人“努力打造中国西部最具影响力的电子产业生态”的宏伟目标蓝图，已然隐隐成形。
